心得--知識管理成功案例

在現今的社會，知識便是資產，公司競爭力的來源。不論何種產業，為了維護企業的優勢，紛紛引進知識管理。在台灣也有越來越多的公司投入，但隨著每間公司的投入KM的理由及看法不同，也產生出不同的切入角度及結果。


有些企業將知識管理視為一套系統，建立一套分享平台、做好文件數位化，便稱作〝成功引進知識管理〞。譬如日月光半導體公司，當初因為工程人員工作負荷重且平均年資又太淺，解決問題能力普遍不足。花很多時問處理已發生的工程問題，但未能將問題有效解決。而問題還未處理完畢，後續的問題又接著發生。於是設計、建立一系列的知識管理制度。


日月光公司創造了完善的〝文件分享活動〞，包括重要知識文件標準化、知識管理系統建立、知識管理系統的學習。並且為了確保源源不斷的文件，另闢激勵制度及考核制度。其考核的標準在於文件的品質，而文件的品質是由所有文件閱讀者給分數。除了文件的分數高，是否一定等於文件的品質好？還是可能只代表類似問題常發生？這問題值得商確外。



















由圖可知，要達到成功的知識管理系統，要有四大環節：leadership、organization、technology、learning。在學習方面，日月光公司確保每位員工皆〝懂〞如何使用管理知識系統，可〝懂〞不代表〝會〞去使用。

另外，日月光公司每個月召開分享會議一至二次，但會議時間都是訂在下班時間，鼓勵工程師踴躍參加卻又不強制。在會議上員工們分享並討論著自己所經歷的異常處理經驗、專案經驗或者更高階的工程技術經驗。這些經驗皆是個人花費相當多的時間所獨得，也是讓員工有差異化的主要因素。一位資深的員工，是不會很願意輕易地將這些經驗流傳出去。

因此若純粹將知識管理當作一套科技，企業是無法獲得最高的利益，唯有創造出全企業的文化和知識確實分享，才有辦法得到全面性的利益。所以在一開始制定知識管理的計畫時，就必需將文化這個項目擺進知識管理計畫當中。縱然文化的轉變並不同於科技的引進，能夠立即見到成效，需要時間的累積，但卻是KM成功與否的重要關鍵。KM技術的引進與組織文化的建立、轉變是同時進行。在引進KM前，就必須了解既有的組織文化。並在引進技術的同時，建立成功KM所需要的組織文化因子，包括sharing information freely、working closely with others、team oriented、fairness、enthusiasm、and trust。

就飛利浦公司而言，在一開始推動知識管理時，非成立相關部門處理，而是以專案的模式來進行。可以避免大規模的改變造成使用者的反彈，並可以觀察何種知識管理的方式最能夠親近員工。

由於過往的文件都有相當的保存，因此在系統建置方面，飛利浦公司並無太大的問題。有了文件基礎後，對飛利浦公司而言，知識管理的成功最重要之關鍵在於「人」。為了避免「不願意分享，怕所學的知是教導給別人後，會讓失其競爭能力」的想法。菲利浦公司將知識管理列為員工六大核心職能之一，若不配合KM在核心職能的發展，將直接影響到其績效及當年的升遷機會，更者可能無法讓其進行第二職能的培育。這種直接性影響到員工考核的方法，使得所有員工在一開始的時候便需要去面對知識管理。

但光只有強硬的手段是不行的，建立「分享才會鞭策繼續學習」的觀念，訓練每位員工都是講師，將所學分享，因分享發現更多知識，而不僅是告訴別人新的事物，同時也是協助自己成長。並且以擁有相同專業社群為組，而非以部門別的方式來推行知識管理，使得分享更加有效率。不定期的安排社群間的互動、團隊性的專案，更加打破部門間的界線，達到共同合作的目標。將知識管理融入日常生活之中。不單只是平台上的運作，而是讓知識不斷地在組織流動。


參考資料：
Joseph M. Firestone and Mark W. McElroy(2004)，"Doing Knowledge Managemant"，Executive Information Systems。

Heejun Park，Ph.D.，"Knowledge Management Technology and Orginizational Culture"。

方世杰和方世榮，"知識管理- 觀念架構的建立"，商管科技季刊，第一卷，第三期，民國八十九年。