2009年4月4日星期六

心得--知識管理成功案例

在現今的社會,知識便是資產,公司競爭力的來源。不論何種產業,為了維護企業的優勢,紛紛引進知識管理。在台灣也有越來越多的公司投入,但隨著每間公司的投入KM的理由及看法不同,也產生出不同的切入角度及結果。


有些企業將知識管理視為一套系統,建立一套分享平台、做好文件數位化,便稱作〝成功引進知識管理〞。譬如日月光半導體公司,當初因為工程人員工作負荷重且平均年資又太淺,解決問題能力普遍不足。花很多時問處理已發生的工程問題,但未能將問題有效解決。而問題還未處理完畢,後續的問題又接著發生。於是設計、建立一系列的知識管理制度。


日月光公司創造了完善的〝文件分享活動〞,包括重要知識文件標準化、知識管理系統建立、知識管理系統的學習。並且為了確保源源不斷的文件,另闢激勵制度及考核制度。其考核的標準在於文件的品質,而文件的品質是由所有文件閱讀者給分數。除了文件的分數高,是否一定等於文件的品質好?還是可能只代表類似問題常發生?這問題值得商確外。



















由圖可知,要達到成功的知識管理系統,要有四大環節:leadership、organization、technology、learning。在學習方面,日月光公司確保每位員工皆〝懂〞如何使用管理知識系統,可〝懂〞不代表〝會〞去使用。

另外,日月光公司每個月召開分享會議一至二次,但會議時間都是訂在下班時間,鼓勵工程師踴躍參加卻又不強制。在會議上員工們分享並討論著自己所經歷的異常處理經驗、專案經驗或者更高階的工程技術經驗。這些經驗皆是個人花費相當多的時間所獨得,也是讓員工有差異化的主要因素。一位資深的員工,是不會很願意輕易地將這些經驗流傳出去。

因此若純粹將知識管理當作一套科技,企業是無法獲得最高的利益,唯有創造出全企業的文化和知識確實分享,才有辦法得到全面性的利益。所以在一開始制定知識管理的計畫時,就必需將文化這個項目擺進知識管理計畫當中。縱然文化的轉變並不同於科技的引進,能夠立即見到成效,需要時間的累積,但卻是KM成功與否的重要關鍵。KM技術的引進與組織文化的建立、轉變是同時進行。在引進KM前,就必須了解既有的組織文化。並在引進技術的同時,建立成功KM所需要的組織文化因子,包括sharing information freely、working closely with others、team oriented、fairness、enthusiasm、and trust。

就飛利浦公司而言,在一開始推動知識管理時,非成立相關部門處理,而是以專案的模式來進行。可以避免大規模的改變造成使用者的反彈,並可以觀察何種知識管理的方式最能夠親近員工。

由於過往的文件都有相當的保存,因此在系統建置方面,飛利浦公司並無太大的問題。有了文件基礎後,對飛利浦公司而言,知識管理的成功最重要之關鍵在於「人」。為了避免「不願意分享,怕所學的知是教導給別人後,會讓失其競爭能力」的想法。菲利浦公司將知識管理列為員工六大核心職能之一,若不配合KM在核心職能的發展,將直接影響到其績效及當年的升遷機會,更者可能無法讓其進行第二職能的培育。這種直接性影響到員工考核的方法,使得所有員工在一開始的時候便需要去面對知識管理。

但光只有強硬的手段是不行的,建立「分享才會鞭策繼續學習」的觀念,訓練每位員工都是講師,將所學分享,因分享發現更多知識,而不僅是告訴別人新的事物,同時也是協助自己成長。並且以擁有相同專業社群為組,而非以部門別的方式來推行知識管理,使得分享更加有效率。不定期的安排社群間的互動、團隊性的專案,更加打破部門間的界線,達到共同合作的目標。將知識管理融入日常生活之中。不單只是平台上的運作,而是讓知識不斷地在組織流動。


參考資料:
Joseph M. Firestone and Mark W. McElroy(2004),"Doing Knowledge Managemant",Executive Information Systems。

Heejun Park,Ph.D.,"Knowledge Management Technology and Orginizational Culture"。

方世杰和方世榮,"知識管理- 觀念架構的建立",商管科技季刊,第一卷,第三期,民國八十九年。

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