2009年4月4日 星期六

知識管理案例--飛利浦

[Fwd] 台灣飛利浦建元電子 

能力雜誌 本報內容由 中國生產力中心 提供 每週四出刊.2004.07.22

台灣飛利浦建元電子 鏈結企業核心職能知識管理一路暢行

文/吳怡銘


在高階主管全員支持為前提下,加諸厚實的知識管理平台與知識社群的不吝分享,並以核心職能作為高效的加值光環,當中積累出的知識力量是可以期待的。知識管理對台灣飛利浦建元電子所有員工而言,是共同語言也是DNA。

多數人認為力行知識管理的第一步,就是做好文件管理,若企業過往文件並沒有保存好,則應重新開始著手,但在過程中常不知從何做起,或者虎頭蛇尾;有些企業則是積極地建置知識管理平台,以為把知識管理平台建置好就可以吸引知識工作者上線分享畢生絕學,誰知成效往往不如預期;而有些公司乾脆眼不見為淨,得過且過也是過,做不成不如作罷。

本文要介紹的個案,在知識管理的鋪陳上有著和其他家公司不同的際遇,在推行知識管理的路途中幾乎是沒有公司實質的奧援,但卻可以在不出幾年內有所成就,此家公司就是台灣飛利浦建元電子,是飛利浦在台灣設立的第一家工廠,主要的業務為積體電路的構裝和測試。談起飛利浦已與台灣人民結緣超過30年漫長的歲月,從過往勞力密集提升技術、資本以及到今日的知識、智慧密集,也因台灣整體經濟環境的改變,飛利浦在台灣由海外代工的配角逐漸轉型為國際生產中心,目前朝向行銷、事業管理及競爭力中心等知識密集的角色發展。2004年初飛利浦更提出「台灣的策略知識夥伴」的定位,從中不難看出飛利浦對於知識的重視和渴望。

  • 從零開始扎根紮實

台灣飛利浦建元電子推行知識管理的緣起,是在3年前一次擴大資深幹部會議之中,有位同仁在書面Q&A上提出:「知識管理愈來愈多人談,不知公司是否有意推動?」前總經理范歐世在當場即說是一個好問題,並謹記於心。自此,知識管理也和台灣飛利浦建元電子結下不解之緣。

對於推動知識管理,台灣飛利浦建元電子所採行的作法並未一開始就成立相關部門,而是以專案的模式來進行,甚至是專案經理底下其中的一個專案,當時是由技術開發部來負責。就這樣,台灣飛利浦建元電子知識管理開始由一個專案做起,在沒有任何的資源和資金挹注,路途頗為艱辛。針對此,台灣飛利浦建元電子公司人力資源暨服務部協理侯福嘉表示,會選擇先成立專案而不是採行先成立知識管理部門是有其原因的,那時企業界疾呼知識管理,但卻沒有真正推行成功的最佳實務,公司內部深怕叫好不叫座,所以雖重視但也恐流於夭折,以專案的形式Bottom-Up的方式來進行,在輔以Top-Down的方式,希望藉由親近員工的方式,將知識管理做起來。基於多方考量,台灣飛利浦建元電子知識管理就在從無到有,從零開始,沒有包袱的情況下展開。「我們深信,在沒有一切資源的協助下,如果知識管理在公司內部得以生存,做起來將會是紮紮實實的景況。」侯福嘉說。

值得一提的是,飛利浦過往在文件的保存上一直在業界頗富盛名,在其內部有著MISD(類似文件管制中心的部門)協助記錄知識工作者的文件、技術製程或是標準作業流程……等機制。這是飛利浦在推行知識管理上較其他公司略勝一籌的優勢。有了所有文件為基礎後,知識管理著重的就是「人」,「不僅知識重要,知識的載體也很重要。」侯福嘉表示。而為了讓知識管理的成效早日顯現,作法上則與公司核心競爭能力相結合來推行。對此,負責知識管理專案的人員做了相當多的努力,從知識地圖的擬定、知識物件的擷取、知識平台(K-home)建置、社群的建立、在部門推行種子人員……等,在在都看到知識管理專案小組投入的心血和努力。

知識管理在目前已經成為員工生活重心的一部分,此點從員工懂得在K-Home進行知識的分享、儲存乃至於知識性的討論,看得出員工對其有著某種程度的依賴。」侯福嘉回憶當年推動的過程有感而發地表示。

  • 鏈結企業核心職能

在經過多方的努力和溝通後,知識管理在台灣飛利浦建元電子可說是穩健成長,成為員工生活重心的一部份,而知識管理部門也於去(2003)年7月成立,隸屬於資訊部,由工程師許清風來負責運作。也因為過去對於知識管理的鋪陳,許清風認為同仁們已經可以把知識管理融入在日常生活之中,尤其是在社群的佈局上,起初導入並沒有以部門別的方式來推行知識管理,而是以社群的方式來推動,目前有8大社群,每一社群的成員除了具備自己原有的專業外,還必須和其他社群分享專業,「盡量安排社群間的互動,有時我們會給於團隊性的專案,目的就是在於打破部門間的界線,達到共同合作的目標。」許清風說。

侯福嘉也指出,許多企業為了推行知識管理,使知識管理成為員工共同解,常常會祭出非常手段,目的就是要員工能夠把知識妥善的管理、運用以及加值。此點在台灣飛利浦建元電子也不例外,為讓員工不因推行知識管理而重視知識管理,台灣飛利浦建元電子將知識管理列為員工六大核心職能之一。

所謂的核心職能指得就是每位員工在工作中所需具備的基本職能,在知識管理此項職能中,由於所對職級不同,相對其應具備的程度也不一,可分為Level1至4,侯福嘉分別就Level1和Level3作解釋說,Level1是指員工對知識管理認識、涉獵的程度,只要求其了解知識管理是什麼以及如何在其工作範圍應用知識管理。而Level3就不同了,因為職階提升,則實屬此階段的員工不僅要了解知識管理對於整個組織發展的影響,甚至要隨時觀察外界趨勢與公司內部的差異,以及又該如何架構內部的知識管理使其可以和外界的潮流一致,進而如何影響員工,感染員工等。「如果員工不願配合知識管理在核心職能的發展,會直接影響到其績效以及當年升遷的機會,更者可能無法讓其進行第二職能的培育。」侯福嘉說著知識管理和個員、組織發展的關連性。

另外,台灣飛利浦建元電子也成立讀書會,訓練每個員工都是講師,把所學、所知分享員工。「很多人不願意分享,怕把所學的教導給別人會使其喪失競爭力,其實是不對的觀念。嚴格來說,分享就是有自信、勇敢的表現,去分享才會鞭策自己再去學習。」侯福嘉說著說著就把日前總經理交待他要導讀《教導型組織》的整理報告秀出來,「人會因為分享而發現更多的知識,不僅是告訴別人新事物,同時也是協助自己成長。」此外,許清風亦表示,透過不同的知識性活動加上高階主管身體力行地支持,台灣飛利浦建元電子知識管理的推動不單只是平台上的運作,而是讓知識不斷地在組織流動,其中產生出的效益是接踵而來。

真實地結合員工的職能來發展知識管理,台灣飛利浦建元電子在推行知識管理有別於其他公司的做法,對此,侯福嘉以自己在人事單位十數年的經驗說道,「用職能來牽制知識管理,其實可以帶動員工個人能力的提升,待其了解知識管理後,改以分享的心態誘導其健康地分享知識,不僅有助於企業整體能力的提升,也可以讓公司成為高績效的組織。」再者,高科技公司最注重的就是產品以及產品的品質,有著知識管理如是的工具,可以加速組織內部傳承,這是無庸置疑的觀念,「的確,知識經濟時代是不容許而且沒有時間學習錯誤,唯有做好知識分享管道,才會對企業內部的知識產生影響。

  • 塑造分享和學習的環境

談及台灣飛利浦建元電子對於知識管理發展的感想,許清風說,在台灣飛利浦建元電子在知識管理的鋪陳上可分為三個階段,分別為過去、現在以及未來,過去的部分主要著重在於「量」的取得,也就是知識物件(Knowledge Object, KO )的取得。許清風表示:「知識管理之所以推行不彰,其實很多時候是因為人員的被動,如有發現當月KO的數量變少,則知識管理部門就會趕緊舉辦活動促銷,例如:知識金銀島尋寶活動,出題目讓員工在K-Home找答案,從中吸引員工一同互動。」

而在現在的階段,則以「質」作為知識管理推動的重點,教育員工新的知識和手法,使其在分享和提供知識物件時,藉由更多元的工具使內容更生動化,例如:加上聲音、影像等。「以製作知識教材的模式來推廣,可以從中發掘更多具知識性最佳實務經驗。」許清風如是說。

在未來的佈局上,許清風指出以推廣到整個集團為考量重點,也就是將整個高雄廠的知識管理經驗複製到整個亞太區半導體測試廠,使其和高雄廠同步進行推動知識管理。「去年度我們因為知識管理專案獲得整個飛利浦集團最高榮譽PBE(Philips Business Excellence BEST)──EFQM歐洲品質獎銀牌獎。」即是侯福嘉提及高雄廠在知識管理推動的實力證明,往後也將會把知識管理的經驗原原本本地複製給台灣地區其他事業群。 最後,許清風也提出了台灣飛利浦建元電子KM Team未來的四大挑戰:關注市場情報、使社群有效運作、蒐集最佳實務、強化組織分享與不斷學習的文化。有此構想,是許清風融合組織內部的想法而提出,知識管理應該在組織中不斷地滾動,正所謂:「滾動之石不生苔」,塑造分享和學習兩者並行、雙向回饋的環境,是台灣飛利浦建元電子現階段責無旁貸的任務。從台灣飛利浦建元電子種種對於知識管理的重視和佈局,在以高階主管全員支持為前提下,加諸厚實的知識管理平台和知識社群的不吝分享,並以核心職能作為高效的加值光環,當中積累出的知識力量是可以期待的。「知識管理已經台灣飛利浦建元電子所有員工的共同語言,甚至說是DNA也可以。」侯福嘉對於往後知識管理的推展滿懷信心地說。

參考網址:http://www.wretch.cc/blog/BarrosH/498414

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