知識管理之演進

每個人從有記憶開始，都在吸收外界豐富卻雜亂的資訊，經由大腦的處理之後，轉化成自己所擁有的知識，進而統整相似的知識轉變成對世間萬物的認知，成為待人處事的模式。說起來，其實每個人都在進行「知識管理」。傳統產業的知識管理模式，通常是經驗的傳承，例如由資深的業務員領導新進的人員，但該資深人員的能力、領導方式會影響新進人員的學習及態度。並且若因人事變動，則大部分的資料都會隨之離去，造成企業的損失。因此，利用資訊科技，替企業組織進行有效的管理、系統化地知識管理，是當前的課題，也是近代才開始的事情。

知識管理的起源最早可以追溯到1970年代Leobard-Barton的研究，探討一個具有有效地知識管理策略的公司爾後在1970年代後期，Everett Rogers與Thomas Allen也提出了我們如何產生知識，使用知識並且讓知識在組織裡傳播的理論。在1980年代中期，雖然古典經濟理論忽略知識的價值，但是知識作為競爭資源的重要性已然呈現，不過許多企業依然缺少可以管理知識的策略與方法。

體認到組織化知識的重要性正不斷提升，並且在企業營運中增加越來越多複雜的產品與過程，企業開始疲於應對，便開始導入計算機技術以應付日益龐大的知識。Doug Engelbart在1978年開始導入人工智能，開啟了早期知識管理的年代。Rob Acksyn與Don McCracken更提出了知識管理系統（Knowledge Management System，簡稱KMS）。

1980年代更可以看到基於人工智能與專家系統而開發的知識管理系統，提出了現在經常聽到的「知識獲得」、「知識工程」等概念。而「知識管理」一詞也正式進入專有詞彙中，為了讓知識管理能夠有技術基礎，1989年開始，與知識管理相關的文章開始在各類月刊上出現，第一本講授有關組織學習與知識管理的專書也在此時印行。

1990年代開始，許多歐、美、日等著名的管理顧問公司，開始導入知識管理程式。1991年Tom Stewart在「fortune」雜誌上發表「Brainpower」文章，開始介紹知識管理，這時候可說是知識管理的蓬勃發展時期。

而在1990年代中期，知識管理開始盛行，這要感謝網際網路的發展所賜。各個知名的知識管理研究團隊都紛紛開設網站，或與其他團隊藉由網路溝通討論，當各個團隊開始注重管理顯性與隱性知識，並且試圖取得平衡以獲得競爭優勢時，各類相關的研討會與會議也不斷的舉辦。管理學者彼得杜拉克在所撰寫的〝後資本主義社會〞(post-capitalist society)一書中，指出知識在社會演進的過程中，扮演著極重要的角色，目前正進入第三個階段：生產力趨於仰賴專業知識工作者，從事對於心之事的發展與應用。

知識管理發展至今已數十年，從各種不同學說與角度切入都有自成一派的學說與理論，但總不脫一定的範疇。知識由人而生，各種不同的工具只有讓人可以更輕便地儲存、組織、管理及分享知識，才能達到知識管理的目的。

十年前，資訊廠商大力鼓吹知識管理系統，也提出「知識是企業最重要資產」的口號，造成一股熱潮，於是企業紛紛響應，不但要管理外顯知識，如各種出國報告、計畫書、結案報告等，還希望把員工腦子裡的隱性知識挖出來，例如要總務、採購人員把工作流程和心得、經驗文件化，要研發人員寫文章，把工作成果分享出來。

結果是雷聲大、雨點小，當專案開動的時候轟轟烈烈，要求組織內的員工全力配合，風潮過後，真正去參考和使用的人並不多。甚至到後來，有些歐美專家提出「知識管理已死」的警訊。

美國知識管理的大師，如普賽克等人，有鑒於第一代知識管理的成效不彰，開始推動第二代企業知識管理，他們認為應重視組織內非正式的溝通，鼓勵員工做面對面的接觸，透過人與人的交流、互動，建立信賴的環境，同時提供學習的空間。這就是大師們看到情感交流的重要性，並開始重視建立知識自然成長的企業環境。

隨著web2.0的興起，以使用者參與為主的網路資訊活動，重新為知識管理帶來新的生命。由傳統「組織知識管理」，逐漸又往「個人知識管理」邁進。web2.0的技術變革，譬如網頁程式語言的普及（PHP）、開放原始碼運動（Open Source）、一般性網路內容管理系統（CMS）的確定，導至部落格、wiki的盛行。因此，即便第一代的知識管理工作面臨一些瓶頸，但知識社會的發展並沒有因此停滯下來。

知識管理在企業中仍然有其重要性，只是因應文化環境、web 2.0工具、人性化的需求，而有階段性的演變，以致有人將知識管理的演進，區分為第一代的文件管理、第二代的文化變革和第三代的專家網絡社群（expert networking system）三階段。

知識管理並未死亡，只是蛻變成為另外一種更開放與自由的形式，就像由毛毛蟲變為蝴蝶一樣。它使用更簡單、開放和容易合作的工具，像部落格、圍記（wiki）、社會書籤（social bookmarking）和個人檔案等，這些都是美國許多先進公司正在採用的工具，而透過這些工具所達成的由下而上、草根式的分享與合作，就自然形成了企業學習與知識成長的生態環境。



資料來源：
中華知識管理應用協會 Knowledge Management Application Institute

「台北e大」學習論壇，知識管理討論區，自主學習第五講－知識管理死了嗎?

陳啟亮，由知識管理，到識知管理：談知識工作者的個人知識管理

部落格之於知識管理

「部落格」原先只是網路青少年為了抒發自身情緒、擁有被人需要的感覺，而火紅了起來。但近年來，部落格文化越燒越熱，甚至變成企業無法不注意的一大環節。在〝商業裸體革命〞一書，更明確地表示，若企業仍不重視部落格，將被這巨大洪流所淘汰。

部落格之所以會如此火紅，無非這六大特性：
1. 可以發行：任何人都可以發行部落格，且價錢低廉，貼多少文章隨你高興，同時文章一貼出，全世界都立刻看得到。
2. 可以搜尋：透過搜尋引尋，人們可以按照主題、作者找到想要看的部落格。
3. 社會性強：部落格圈本身就是個超大對話，各自討論有趣的話題，而且互相連結。擁有共同興趣的人們透過部落格建立友誼，不受地理界線限制。
4. 強力散撥：資訊經由部落格散撥的比新聞快，沒有其他的行銷模式能達到如此的速度與效率。
5. 可綜合內容：RSS功能。
6. 可連結：每一個部落格都可和其他部落個相連，甚至追蹤。

就企業而言，推行KM最主要的目標便是將隱性的知識轉為顯性，為了達到此目的，所以需要建立企業的分享文化，這可算是推行KM最困難的部分，因為人都有私心，為了自身的利益，要在分享討論會上說出自己的經驗知識，不是很容易。這時便展能夠展現部落格平易近人的魅力。

部落格裡純粹互相對談，即使語法錯誤、討論主題前後亂跳、經常中途打斷別人的話去問問題、提意見、挑戰對方的主張，但這些對話建立起信任感。並且在部落格裡，沒有所謂的職階，大家一視同仁。提出問題的人，不一定同職位，也可能是高層人員；回答問題的人，也沒有規定一定要是誰。此時的知識分享，讓人感到輕鬆，甚至驕傲。讓員工在貢獻知識的同時，仍保有知識的所有權。並當貢獻度越高，越能獲得同事及主管的尊敬，對其貢獻感到自豪。手中擁有較多的知識，能夠貢獻的知識越多，相對也擁有較多的發話權，權力可留相擁有知識的人手中。

注意到此點的企業，開始建立屬於企業的共筆部落格，而非個人。所謂共筆部落格即是個人部落格的集合體，透過妥善的集合機制與權限控制，讓所有在共筆之中的寫手能夠各自分享自己的知識。雖然，它並不像wiki一般是有系統化的方式來編輯，而是想到什麼就寫什麼，但是，這種方式應該比較符合一般人們在記錄知識的方式，只要再輔以適當的分類標籤與群組權限功能。便能夠讓中小企業，透過較低的價格，來達到彼此員工的分享過程。另一方面，透過共筆部落格，亦可以納入顧客的參與進來，讓顧客也可以成為寫手，發表對公司產品的相關意見與使用心得，讓研發與行銷部門，得以用較貼近的角度，來發掘未來產品或服務的改善方針。以及顧客關係上的拉近。不過，由於現有的部落格網站，在權限控制上仍有所不足，而且畢竟資料跟所有人放在一起，仍會有一些資料安全的疑慮。因此，若中小企業想要建置類似的共筆部落格，必需藉助一些較齊全的獨立性網站系統來達成。

注意到部落格功效，想讓員工自由地提出自己的看法，卻又擔心其安全性的英特爾公司（Intel），就建立了一種即有趣的部落格，隱藏在防火牆之後的部落格。他的部落格根本不希望讓我們知道他在做什麼。英特爾(Intel)公司的執行長奧泰里尼(Paul Otelini)寫文章張貼在他的部落格，借此與分散再世界各地八萬六千名員工對談，傾聽他們的話，但這一且都只在防火牆的後面私下進行。這是種不同型態的直接接觸，對一家全球化公司的執行長，員工無疑是他的主要訴求對象。當然這也是有風險的，違反保密宗旨，將文件外流，但就Intel的例子來看，主持部落格後的一年，僅有一篇未經授權的文章外流，且這篇文章是新聞稿，讓人忍不住猜測，是否為故意洩漏。

雖然部落格目前如此火紅，但有些企業卻仍在觀望，原因可能是：
1. 企業本身：企業本身對於部落格的觀念仍屬保守，認為部落格純屬個人網誌，無法對企業帶來效益。並且確實，部落格所帶來的效益，並無法利用經濟學實際算出所得毛利。
2. 部落格本身：安全性低且無法管制，使得企業無法對部落格做相當的管理。
3. 員工本身：對企業內部而言，部落格可能會讓一些默默無名、沒有職權的員工，便得具有很大的影響力，無形或有形中增加企業管理上的難度。且企業需要對員工有絕對的信任，否則洩漏機密或發出錯誤訊息等，會使企業的權益蒙受莫大的損失。

但無疑的，部落格位來在KM上的應用已經是一種趨勢，雖然部落格的開放性、無政府性使企業相當不安。但部落格的簡易和非正式書寫的特質，是很大優勢，它是個舒服、自在的發抒管道，讓員工能很自然的寫下他想發布的事項。用部落格來作知識分享的趨勢，將會越來越明顯。


參考資料：
http://tw.myblog.yahoo.com/jw!z3GrM8SXAwPGM85BGFS.t8E-/article?mid=7108

http://blog.yam.com/seethefuture/article/8012375

http://blog.planism.com/archives/2005/10/12/911/

〝商業裸體革命〞，史科博. 易瑟瑞著，商周出版。

心得--知識管理成功案例

在現今的社會，知識便是資產，公司競爭力的來源。不論何種產業，為了維護企業的優勢，紛紛引進知識管理。在台灣也有越來越多的公司投入，但隨著每間公司的投入KM的理由及看法不同，也產生出不同的切入角度及結果。


有些企業將知識管理視為一套系統，建立一套分享平台、做好文件數位化，便稱作〝成功引進知識管理〞。譬如日月光半導體公司，當初因為工程人員工作負荷重且平均年資又太淺，解決問題能力普遍不足。花很多時問處理已發生的工程問題，但未能將問題有效解決。而問題還未處理完畢，後續的問題又接著發生。於是設計、建立一系列的知識管理制度。


日月光公司創造了完善的〝文件分享活動〞，包括重要知識文件標準化、知識管理系統建立、知識管理系統的學習。並且為了確保源源不斷的文件，另闢激勵制度及考核制度。其考核的標準在於文件的品質，而文件的品質是由所有文件閱讀者給分數。除了文件的分數高，是否一定等於文件的品質好？還是可能只代表類似問題常發生？這問題值得商確外。



















由圖可知，要達到成功的知識管理系統，要有四大環節：leadership、organization、technology、learning。在學習方面，日月光公司確保每位員工皆〝懂〞如何使用管理知識系統，可〝懂〞不代表〝會〞去使用。

另外，日月光公司每個月召開分享會議一至二次，但會議時間都是訂在下班時間，鼓勵工程師踴躍參加卻又不強制。在會議上員工們分享並討論著自己所經歷的異常處理經驗、專案經驗或者更高階的工程技術經驗。這些經驗皆是個人花費相當多的時間所獨得，也是讓員工有差異化的主要因素。一位資深的員工，是不會很願意輕易地將這些經驗流傳出去。

因此若純粹將知識管理當作一套科技，企業是無法獲得最高的利益，唯有創造出全企業的文化和知識確實分享，才有辦法得到全面性的利益。所以在一開始制定知識管理的計畫時，就必需將文化這個項目擺進知識管理計畫當中。縱然文化的轉變並不同於科技的引進，能夠立即見到成效，需要時間的累積，但卻是KM成功與否的重要關鍵。KM技術的引進與組織文化的建立、轉變是同時進行。在引進KM前，就必須了解既有的組織文化。並在引進技術的同時，建立成功KM所需要的組織文化因子，包括sharing information freely、working closely with others、team oriented、fairness、enthusiasm、and trust。

就飛利浦公司而言，在一開始推動知識管理時，非成立相關部門處理，而是以專案的模式來進行。可以避免大規模的改變造成使用者的反彈，並可以觀察何種知識管理的方式最能夠親近員工。

由於過往的文件都有相當的保存，因此在系統建置方面，飛利浦公司並無太大的問題。有了文件基礎後，對飛利浦公司而言，知識管理的成功最重要之關鍵在於「人」。為了避免「不願意分享，怕所學的知是教導給別人後，會讓失其競爭能力」的想法。菲利浦公司將知識管理列為員工六大核心職能之一，若不配合KM在核心職能的發展，將直接影響到其績效及當年的升遷機會，更者可能無法讓其進行第二職能的培育。這種直接性影響到員工考核的方法，使得所有員工在一開始的時候便需要去面對知識管理。

但光只有強硬的手段是不行的，建立「分享才會鞭策繼續學習」的觀念，訓練每位員工都是講師，將所學分享，因分享發現更多知識，而不僅是告訴別人新的事物，同時也是協助自己成長。並且以擁有相同專業社群為組，而非以部門別的方式來推行知識管理，使得分享更加有效率。不定期的安排社群間的互動、團隊性的專案，更加打破部門間的界線，達到共同合作的目標。將知識管理融入日常生活之中。不單只是平台上的運作，而是讓知識不斷地在組織流動。


參考資料：
Joseph M. Firestone and Mark W. McElroy(2004)，"Doing Knowledge Managemant"，Executive Information Systems。

Heejun Park，Ph.D.，"Knowledge Management Technology and Orginizational Culture"。

方世杰和方世榮，"知識管理- 觀念架構的建立"，商管科技季刊，第一卷，第三期，民國八十九年。

知識管理案例--飛利浦

[Fwd] 台灣飛利浦建元電子　

能力雜誌 本報內容由 中國生產力中心 提供　每週四出刊.2004.07.22

台灣飛利浦建元電子　鏈結企業核心職能知識管理一路暢行

文／吳怡銘


在高階主管全員支持為前提下，加諸厚實的知識管理平台與知識社群的不吝分享，並以核心職能作為高效的加值光環，當中積累出的知識力量是可以期待的。知識管理對台灣飛利浦建元電子所有員工而言，是共同語言也是DNA。

多數人認為力行知識管理的第一步，就是做好文件管理，若企業過往文件並沒有保存好，則應重新開始著手，但在過程中常不知從何做起，或者虎頭蛇尾；有些企業則是積極地建置知識管理平台，以為把知識管理平台建置好就可以吸引知識工作者上線分享畢生絕學，誰知成效往往不如預期；而有些公司乾脆眼不見為淨，得過且過也是過，做不成不如作罷。

本文要介紹的個案，在知識管理的鋪陳上有著和其他家公司不同的際遇，在推行知識管理的路途中幾乎是沒有公司實質的奧援，但卻可以在不出幾年內有所成就，此家公司就是台灣飛利浦建元電子，是飛利浦在台灣設立的第一家工廠，主要的業務為積體電路的構裝和測試。談起飛利浦已與台灣人民結緣超過30年漫長的歲月，從過往勞力密集提升技術、資本以及到今日的知識、智慧密集，也因台灣整體經濟環境的改變，飛利浦在台灣由海外代工的配角逐漸轉型為國際生產中心，目前朝向行銷、事業管理及競爭力中心等知識密集的角色發展。2004年初飛利浦更提出「台灣的策略知識夥伴」的定位，從中不難看出飛利浦對於知識的重視和渴望。

• 從零開始扎根紮實

台灣飛利浦建元電子推行知識管理的緣起，是在３年前一次擴大資深幹部會議之中，有位同仁在書面Q&A上提出：「知識管理愈來愈多人談，不知公司是否有意推動？」前總經理范歐世在當場即說是一個好問題，並謹記於心。自此，知識管理也和台灣飛利浦建元電子結下不解之緣。

對於推動知識管理，台灣飛利浦建元電子所採行的作法並未一開始就成立相關部門，而是以專案的模式來進行，甚至是專案經理底下其中的一個專案，當時是由技術開發部來負責。就這樣，台灣飛利浦建元電子知識管理開始由一個專案做起，在沒有任何的資源和資金挹注，路途頗為艱辛。針對此，台灣飛利浦建元電子公司人力資源暨服務部協理侯福嘉表示，會選擇先成立專案而不是採行先成立知識管理部門是有其原因的，那時企業界疾呼知識管理，但卻沒有真正推行成功的最佳實務，公司內部深怕叫好不叫座，所以雖重視但也恐流於夭折，以專案的形式Bottom-Up的方式來進行，在輔以Top-Down的方式，希望藉由親近員工的方式，將知識管理做起來。基於多方考量，台灣飛利浦建元電子知識管理就在從無到有，從零開始，沒有包袱的情況下展開。「我們深信，在沒有一切資源的協助下，如果知識管理在公司內部得以生存，做起來將會是紮紮實實的景況。」侯福嘉說。

值得一提的是，飛利浦過往在文件的保存上一直在業界頗富盛名，在其內部有著MISD（類似文件管制中心的部門）協助記錄知識工作者的文件、技術製程或是標準作業流程……等機制。這是飛利浦在推行知識管理上較其他公司略勝一籌的優勢。有了所有文件為基礎後，知識管理著重的就是「人」，「不僅知識重要，知識的載體也很重要。」侯福嘉表示。而為了讓知識管理的成效早日顯現，作法上則與公司核心競爭能力相結合來推行。對此，負責知識管理專案的人員做了相當多的努力，從知識地圖的擬定、知識物件的擷取、知識平台(K-home)建置、社群的建立、在部門推行種子人員……等，在在都看到知識管理專案小組投入的心血和努力。

「知識管理在目前已經成為員工生活重心的一部分，此點從員工懂得在K-Home進行知識的分享、儲存乃至於知識性的討論，看得出員工對其有著某種程度的依賴。」侯福嘉回憶當年推動的過程有感而發地表示。

• 鏈結企業核心職能

在經過多方的努力和溝通後，知識管理在台灣飛利浦建元電子可說是穩健成長，成為員工生活重心的一部份，而知識管理部門也於去(2003)年７月成立，隸屬於資訊部，由工程師許清風來負責運作。也因為過去對於知識管理的鋪陳，許清風認為同仁們已經可以把知識管理融入在日常生活之中，尤其是在社群的佈局上，起初導入並沒有以部門別的方式來推行知識管理，而是以社群的方式來推動，目前有８大社群，每一社群的成員除了具備自己原有的專業外，還必須和其他社群分享專業，「盡量安排社群間的互動，有時我們會給於團隊性的專案，目的就是在於打破部門間的界線，達到共同合作的目標。」許清風說。

侯福嘉也指出，許多企業為了推行知識管理，使知識管理成為員工共同解，常常會祭出非常手段，目的就是要員工能夠把知識妥善的管理、運用以及加值。此點在台灣飛利浦建元電子也不例外，為讓員工不因推行知識管理而重視知識管理，台灣飛利浦建元電子將知識管理列為員工六大核心職能之一。

所謂的核心職能指得就是每位員工在工作中所需具備的基本職能，在知識管理此項職能中，由於所對職級不同，相對其應具備的程度也不一，可分為Level１至４，侯福嘉分別就Level１和Level３作解釋說，Level１是指員工對知識管理認識、涉獵的程度，只要求其了解知識管理是什麼以及如何在其工作範圍應用知識管理。而Level３就不同了，因為職階提升，則實屬此階段的員工不僅要了解知識管理對於整個組織發展的影響，甚至要隨時觀察外界趨勢與公司內部的差異，以及又該如何架構內部的知識管理使其可以和外界的潮流一致，進而如何影響員工，感染員工等。「如果員工不願配合知識管理在核心職能的發展，會直接影響到其績效以及當年升遷的機會，更者可能無法讓其進行第二職能的培育。」侯福嘉說著知識管理和個員、組織發展的關連性。

另外，台灣飛利浦建元電子也成立讀書會，訓練每個員工都是講師，把所學、所知分享員工。「很多人不願意分享，怕把所學的教導給別人會使其喪失競爭力，其實是不對的觀念。嚴格來說，分享就是有自信、勇敢的表現，去分享才會鞭策自己再去學習。」侯福嘉說著說著就把日前總經理交待他要導讀《教導型組織》的整理報告秀出來，「人會因為分享而發現更多的知識，不僅是告訴別人新事物，同時也是協助自己成長。」此外，許清風亦表示，透過不同的知識性活動加上高階主管身體力行地支持，台灣飛利浦建元電子知識管理的推動不單只是平台上的運作，而是讓知識不斷地在組織流動，其中產生出的效益是接踵而來。

真實地結合員工的職能來發展知識管理，台灣飛利浦建元電子在推行知識管理有別於其他公司的做法，對此，侯福嘉以自己在人事單位十數年的經驗說道，「用職能來牽制知識管理，其實可以帶動員工個人能力的提升，待其了解知識管理後，改以分享的心態誘導其健康地分享知識，不僅有助於企業整體能力的提升，也可以讓公司成為高績效的組織。」再者，高科技公司最注重的就是產品以及產品的品質，有著知識管理如是的工具，可以加速組織內部傳承，這是無庸置疑的觀念，「的確，知識經濟時代是不容許而且沒有時間學習錯誤，唯有做好知識分享管道，才會對企業內部的知識產生影響。

• 塑造分享和學習的環境

談及台灣飛利浦建元電子對於知識管理發展的感想，許清風說，在台灣飛利浦建元電子在知識管理的鋪陳上可分為三個階段，分別為過去、現在以及未來，過去的部分主要著重在於「量」的取得，也就是知識物件(Knowledge Object, KO )的取得。許清風表示：「知識管理之所以推行不彰，其實很多時候是因為人員的被動，如有發現當月KO的數量變少，則知識管理部門就會趕緊舉辦活動促銷，例如：知識金銀島尋寶活動，出題目讓員工在K-Home找答案，從中吸引員工一同互動。」

而在現在的階段，則以「質」作為知識管理推動的重點，教育員工新的知識和手法，使其在分享和提供知識物件時，藉由更多元的工具使內容更生動化，例如：加上聲音、影像等。「以製作知識教材的模式來推廣，可以從中發掘更多具知識性最佳實務經驗。」許清風如是說。

在未來的佈局上，許清風指出以推廣到整個集團為考量重點，也就是將整個高雄廠的知識管理經驗複製到整個亞太區半導體測試廠，使其和高雄廠同步進行推動知識管理。「去年度我們因為知識管理專案獲得整個飛利浦集團最高榮譽PBE(Philips Business Excellence BEST)──EFQM歐洲品質獎銀牌獎。」即是侯福嘉提及高雄廠在知識管理推動的實力證明，往後也將會把知識管理的經驗原原本本地複製給台灣地區其他事業群。 最後，許清風也提出了台灣飛利浦建元電子KM Team未來的四大挑戰：關注市場情報、使社群有效運作、蒐集最佳實務、強化組織分享與不斷學習的文化。有此構想，是許清風融合組織內部的想法而提出，知識管理應該在組織中不斷地滾動，正所謂：「滾動之石不生苔」，塑造分享和學習兩者並行、雙向回饋的環境，是台灣飛利浦建元電子現階段責無旁貸的任務。從台灣飛利浦建元電子種種對於知識管理的重視和佈局，在以高階主管全員支持為前提下，加諸厚實的知識管理平台和知識社群的不吝分享，並以核心職能作為高效的加值光環，當中積累出的知識力量是可以期待的。「知識管理已經台灣飛利浦建元電子所有員工的共同語言，甚至說是DNA也可以。」侯福嘉對於往後知識管理的推展滿懷信心地說。

參考網址：http://www.wretch.cc/blog/BarrosH/498414

知識管理案例--日月光

日月光半導體公司簡介
日月光半導體公司於民國73年創立，是由歸國學人張 虔 生及張洪本等人基於工業報國之精神，並配合政府發展高科技政策，以現金及專門技術集資所創建。事業經營範圍包括各型積體電路之製造、組合、加工、測試及銷售等。過去幾年來，日月光在總經理奏克儉 的帶領下，在策略上積極架構完整的半導體製造及客戶服務範圍範疇，目前已經擁有最完整的服務，從過去名不見傳的小廠，躍升為現在世界排名第二的國際大廠，並向世界第一快速逼近。展望未來，將在現有的良好基礎上，持續擴大競爭優勢，成為業界最具能力提供客戶一元化服務的專業代工廠商。

訪談台灣半導體公司歸納知識管理架構
日月光工程處由於需要滿足公司「客戶導向」的政策"但因工程人員工作負荷重且平均年資又太淺，故解決問題能力普遍不足。花很多時問處理已發生的工程問題。但未能將問題有效解決。而問題還未處理完畢，後續的問題又接著發生。於是工程處主導主管決定將工程經驗良好地保存下來，並有效地提昇工程師專業基礎能力，於是藉由知識管理中心，設計一系列的知識管理制度。花了一年半的時間才將知識管理制度逐漸建構起來。

「策略決定成敗，管理決定盈虧。」知識管理在台灣半導體實施雖然普遍，但一直未有本土化的知識管理推動實務架構，故日月光在推動知識管理之前，先訪談國內推動知識管理的標竿廠商，共訪談了威盛、聯電、世界先進、華邦電子、飛利浦、福雷及環隆電氣等七家公司。在實際訪談多家半導體廠商，發現每家公司所做的知識管理都不大一樣，但其實只是知識管理的切入點不同而已。首先，要探討的是，企業是否真的需要知識管理?知識管理是需要耗費公司成本的，而公司投入的資源是必須考慮所能獲得的效益，而這通常也是最難的部分，需依決策者 的長瞻性 眼光而定。
知識管理可以縮短新人訓練或轉調人員的學習曲線，降低重複犯錯的機率，有效提昇企業內部解決問題的能力，加快產品的產出及提昇研發速度而最重要的是保存並發展企業的核心能力。

訪問各廠商完畢之後，參照知識管理理論及管理架構說明如下:

一、需要管理及發展的知識是透過有效的突破性思考所修正的企業策略與競爭力，由此來定位企業的核心能力(請參照圖二)。

二、企業的核心能力發展成企業所需要的知識地圖。知識地圖的目的是為求「發展」企業的核心能力，並非為了管理企業的能力。知識地圖可以告訴企業，核心能力的知識分佈情況如何。如:每一類知識有多少文件？企業由此知識地圖，對其核心能力的知識現況與未來發展方向可以 一 目 暸 然 （ 請參照圖二)。
三、企業的知識地圖明確之後，就要開始促動組織學習的文化。將組織 促動成學習 型組織。建立學習社群以促動組織的學習氣氛。企業常見的正式做法有成立跨廠 （ 部門)技術委員會及最佳實務典範（ Best Practice ） ，而非正式的做法通常是由讀書會或成立主題式實務分享社群。 （ 請參照圖二)。
四、知識資料庫的建立。就算企業的知識工作者本身願意將所學分享，但是若無知識創造的能力，也是徒然無功。例如，教工程師解決問題之前，要教他們解決問題的步驟，但是他們需要學會常用的品管手法。如品管 七工具。教會了之後還需要有一段時間的演練及實務的應用，最後才能有系統地創造知識。知識管理的資料庫是由眾多的文件體系所組成的，如:基礎訓練教材。解決問題的處理文件。客戶抱怨的處理文件。新產品開發的技術文件等，當這些文件的質與量足以影響到企業的競爭力時，即可以看出知識管理的力量(請參照圖二)。
五、知識的再應用reborn文件是知識管理最重要的一環，在這個階段可以將知識系統與企業的日常管理活動結合，　每一個知識利用的循環皆要有可以對原有知識回饋的管道，如此才能站在「巨人的肩膀上」並改善原有的知識，知識再應用的實務的做法，如：廠內發生異常事件，需產出異常事件處理的文件並在知識分享會議上研討;又如，廠內降低成本的技術累積成一技術設計指引。供日後研發新產品的參考。企業所需要的知識地圖會在知識應用的過程中不斷地被修正，更重要的是:企業的知識地圖有沒有跟隨著企業的策略及核心能力的變化在做調整?建議每年由高階主管訂定企業策略方針時一併檢視(請參照圖二)
六、企業知識的建立及再應用，光靠組織文化的促動是無法持續及維持的，所以有賴管理制度的支持，　　知識是沒有辦法被制度所創造的，但是卻可以幫員工拿掉一些創造的障礙。如世界先進公司在新竹科學園區成立希望園區，以公司剩餘的資源，支持並營造整個園區的知識管理氣氛，藉以激發竹科各大廠知識工作者的創造力。當知識管理的氣氛已經被促動 ，再來就需要將員工知識的產出納入考核，比例約10~25，或是獎勵產出優良知識的員工，如此做法成為企業員工的習慣之後，企業的創造活力將生生不息，隨時保持著高度的組織競爭力，這就是半導體產業實務界的知識管理全貌，(請參照圖二)。

知識管理的推動流程
一、知識管理導人的步驟
　　日月光於民國90年1月成立「知識管理中心」，並非一開始即做推動知識管理的動作，而是經過一系列有系統的嚴謹評估作業。將此知識管理推展作業分乘七個步驟:
( 一 )確認需求的評估
　　考量資料的互通運用程度、外部運用需求、技術傳承的必要性及對企業的競爭優勢的影響性。以確認公司是否需要推行知識管理。
(二)分析企業所需要的知識
　　分析日月光工程部門的工作程序、部門工作內容盤點及工作知識需求分析。在此階段，分析公司在日常管理所需要的知識及工作所需要的技能。並結合公司策略來設計所需的知識文件並加以標準化。
(三)凝聚高階主管知識管理共識
　　在此階段推動知識管理的人員需不斷地向高階及重要幹部溝通，告知關鍵人員知識管理的重要性及必要性。在這個階段需要得到高階主管百分之百的的支持，而推動人員需要極大的耐性，溝通失敗了還是要繼續再溝通。實施的對象選擇很重要，在內部最重要的部門及預估成效會最為顯著的部門為優先考量。
(四)重要知識文件標準化
　　由工作盤點得到應用性最高、對客戶價值最高及對製程管理最實用的文件予以標準化。日月光工程處挑選了三種文件，依序為異常管理報告(Excursion Management Report，簡稱EMR)、專案結案報告(QC Story Report)及在職訓練教材文件(On Job Training Material)。
(五)知識管理制度的設計
　　在每 個 階段的進行當中，是需要高階主管的支持，以及推動知識管理單位不斷地促動組織學習的氣氛， 但促動 之後也需要管理機制的支持，故知識管理制度的設計朝向三 方面:知識再利用的要求、在職訓練制度對文件評價及文件產出的要求、激勵制度及考核制度的設計。
(六)知識管理資訊系統的導入
　　這是最後一個階段，資訊系統背後一定要有完善的知識管理制度，否則再好、再貴的資訊系統也無法成功。知識管理資訊系統分成多個模組，以確保知識管理制度被公司的管理機制及資訊系統機制有效地運作。
(七) 如識管理 與策略方針驗證
　　日月光每年第四季會召開高階主管研討會，以擬定出下一年度公司的策略方針。在策略方針訂定後，知識管理中心將此方針與現有的知識管理的文件方向加以驗證，若是偏離公司策略。則於每季高階主管檢討會議中提出，再由技術經理加以修正知識文件的政策及方向。

二、知識管理的制度設計
( 一 )設定日月光技術部門所需要的知識文件
　　可以參考公司每年由高階主管在第四季完成的策略方針，由各部門在訂出各個專業技能項目的同時，會指定文件撰寫的工程師。其頻率約為平均每位知識工作者 每季需完成一份專業OJT教材與兩份個案文件(EMR or QC Story)。
(二)重要知識文件標準化
　　由工作盤點得到應用性最高、對客戶價值最高及對製程管理最實用的文件予以標準化。日月光工程處在一開始即挑選了三種文件，依序為異常管理報告、專案結案報告及在職訓練教材文件﹝ 目前共有七種，後來增加了降低成本報告書、工程變更評估報告書、客戶抱怨報告書及工程失敗分析模式文件四種文件 ﹞ 。其內容及用途為:
1.異常管理報告:當製程產生異常時工程師所需要撰寫的報告，異常的定義為該品質的水準低於產品品質平均值的三倍標準差，其管理內容為:異常問題的描述、暫時管制措施、原因分析、改善行動等。文件重點在於找出問題的真因並防範下次的再發。
2.專案結案報告:每當 一 專案結束後。該專案過程所產出的知識必需要有效地管理並傳承下去，此時會要求專案負責人提出專案結案報告，經處長級主管審核後方可結案。專案結案報告的內容有八項，依序為:主題選定、選定理由、現況把握、要因分析及對策擬定、評估與執行、效果確認、標準化及殘留問題。專案管理報告是製程傳承know-how的重要文件。
3.在職訓練教材:為工程師在專業領域需要學習的專業知識，大部分無法由外部提供或購買所得，需由公司內部人員逐項量身 訂製。標準教材內容需包含課程目的、課程大綱、基礎內容、進階內容及實務作業。日月光製程共分四大站，每一站至少需完成150份專業教材，完整約600份教材。
(三)知識管理制度的設計
　　在每 個 階段進行當中，均需要高階主管的支持以及推動知識管理單位不斷地促動組織學習的氣氛，而促動之後尚需要管理機制的支持，故知識管理制度的設計朝向四方面:
1、知識必須再利用的要求。文件產出後若沒有人願意並需要 (Want & Need)再度利用該文件，則僅是浪費資源而已，故日常管理制度會要求員工發生異常或新開出專案時，應先參考之前的專案。若是異常案件再發時，會有責任的問題。當異常發生時，會在廠內的知識分享會議上當做 個案研討。一件異常案件發生時，若未有此案件的分類，是為經理人設計文件分類不夠詳實的責任;過去有類似的案件，但工程師未曾閱讀，則屬於主任未做好紀律要求的責任;過去有類似的案件，工程師有閱讀，但仍然發生，則屬於工程師本身的責任。
2、在訓練制度上則要求在認證前需要閱讀相關的文件，閱讀完畢時則需對該文件給分及給該文件優缺點的建議，此視為文件的閱讀記錄。工程師平均每季要完成十份文件的閱讀，在取得當季的認證前，需要對其中一份文件加以更新版本或新增一 個案分析。文件的去蕪存菁由此與日常管理制度連結在一起。
3、在每個禮拜一次的知識分享會議上分享這些產出的知識，知識分享會議是日月光的社群活動機制，目前依製程的主要流程分成十五個 社群。每 個 社群由同濟團體所組成，每月召開分享會議一至二次，會議時間都是訂在下班時間，鼓勵工程師踴躍參加但不強制。在會議上他們分享並討論著自己所經歷的異常處理經驗、專案經驗或者更高階的工程技術經驗。在這個會議上每個人發表後的知識，都會有在場的 專家給予評分並上載到知識管理平台上。這些社群還有明確的指標來引導其產出的知識的方向，如文件分數、延伸專利件數、設計規則等。目前此活動運作了一年半以上，已成為日月光核心力中心共通的學習活動。
4、設有激勵制度及考核制度。每個 月定期公告文件產出及文件品質排行榜(由所有文件閱讀者給的分數)，當月最優的前十名則由高階主管在主管月會上頒發紀念品以示嘉獎;當季產出文件品質最優良的前三名，則提報人事獎勵，記小功一文並公告全公司。另外尚有績效考核的設計，文件產出在考績比重依職務的不同佔 比重約10%~15%。日月光工 程師績效考核表設計如圖三

參考網址：http://eservice.csc.com.tw/a1/ase.htm

失敗案例-信義房屋

根據Michael Stankosky的學說，一個企業若想達到成功的知識管理，必須符合四大要點：組織、學習、領導、技術。因此可以結論，若一間企業無法建立調控時代的技術，以及在相同時間，平衡混合領導、組織與學習的適當調整，則算是一項不成功的知識管理導入。
知識可分為顯示知識與隱性知識，由於險性知識較有條理且系統化，因此以文件化資料庫的形式便能清楚的傳達。但隱性知識則是高度化的個人化，且涉及經驗的傳承，因此必須藉由個人密集的接觸，才能有效的傳承，如師徒制、夥伴合作等。知識管理最重要的意義便是將這些儲存在員工腦中裡的隱性知識外顯化。
就信義房屋的例子而言，信義房屋擁有了完善的技術，包括移動辦公室、資訊扁平化、客製化分享知識等。但這些技術最多也只能做到讓資訊部門更有效地整合基礎建設、管理資料儲存、節省系統管理與維護工作。但在對於鼓勵員工促進知識分享的計畫方面，僅以一簡單的獎勵計劃：在為期半年的活動中，鼓勵工作同而積極參與知識分享區的內容建立。但當半年後過去，當活動的熱烈氣氛冷卻下來，知識分享區的作用又剩多少？
許多企業正採用更多的技術使知識管理的利益最大化，但是事實上他們並沒有充分地獲得其最大的優勢。實行知識管理主要的障礙之一為「缺乏一個組織的文化｣。文化變遷並不是在一瞬間形成的，要讓員工習慣分享平日努力工作所累績的經驗並不容易，尤其當此經驗涉及到直接的利益時，譬如信義房屋的百萬銷售人員的獨家秘方，當所有人都知道時，百萬銷售人員就會顯得沒那麼獨特，百萬業績也因此蕩然無存。
在過去的20年，美國產業有投資超過1兆在技術上，但知識工作者的效率或效能僅只有一點改善。這樣的失敗是由於組織忽略知識工作者的溝通與作業在社會程序的共同合作、分享知識和建立彼此的見解。如果一種合作的文化與分享的知識不存在，則技術將只能帶給企業最小的利益。文化屬性對於KM技術導入的成功的高度正向相關可作調節，諸如自由的分享資訊，與其他工作者工作緊密，團隊導向工作，公平，熱心和信任。其他方面，一些文化屬性對於KM技術導入的成功的高度負向相關可作調節，包含注意細節、好競爭的、好鬥的和冷靜的。
因此對於信義房屋的知識管理，就企業的角度而言，算是一項成功的導入，因為它具備了完善的知識管理系統，且領導者也有意並努力地推動。但就成果以及未來發展而言，它缺乏了組織的完善性以及員工願意分享、學習，所以屬於一項失敗的知識管理導入。

參考資料
http://www.ncu.edu.tw/~hr/new/conferences/09th_/2-2.pdf

信義房屋使用 Visual Studio .NET 建置企業知識入口網站，實現員工主動學習，實現自我理想願景

信義房屋是信義企業集團的起點，整合不動產之上、中、下游產業，並努力朝產業、技術、資訊與客戶四個相關領域跨出多角化經營的腳步。在超過二十年的辛勤耕耘之下，今日已逐漸建立出自立而健全的經營體系。根據突破雜誌調查，信義房屋連續八年為消費者心目中「理想品牌」房屋仲介業第一名；而天下雜誌統計，信義房屋連續八年名列天下雜誌「服務業調查」經紀類第一名。在各組織蓬勃發展其知識經驗的情況下，資訊往往分散各處缺乏管理機制，不能達到資訊分享事半功倍的期望。
為因應整個市場的快速成長，並有效提供員工各項營運資訊的分享，以提升客戶服務品質，信義企業集團與網華科技合作，藉由 Visual Studio .NET 以及 Microsoft .NET Framework，來整合企業暨有基礎建設，以架構企業知識入口網站。不僅帶給服務業加強統一安全的管理機制，以因應移動辦公室（Mobile Office）的趨勢；並統一程式及文件出版流程，普及知識管理，以達到提升效率及生產力的目標。另外，成功建立數位資訊流通模式，以求資訊傳遞有效率，並達到有效的客戶行銷，迅速掌握新知，使這個已有 20 餘年的信義集團企業，成長為更敏捷的智慧型組織。
近年來，信義集團已將事業版圖延伸至海外。海內外企業皆以「信義的服務精神」、「追求顧客最大滿意」、「專業與高品質的流程控管」，以及電腦網路科技等等，做為彼此之間的緊密連結。再藉由團隊的密切合作與組織的專業分工，共同建構出能夠滿足客戶住與生活之需求的企業集團。

建立知識管理平臺，以提昇企業的核心競爭力
「信義企業集團為因應台灣及大陸市場業務的快速成長，在各據點之營運資訊分享以及提升客戶服務品質上，有強烈的需求。因此，決議要建置一個能夠提供知識分享、快速回應市場需求、準確預測市場變化，並加強客戶服務品質的數位平臺。
信義房屋總經理薛健平表示，「在現今『時間』為企業競爭利器的前提，等於是間接提昇企業的核心競爭力。」因此，在系統建置之初，信義集團即列出了幾項必要的需求：
能夠統一安全管理，以因應移動辦公室（Mobile Office）的趨勢：企業知識管理最主要的組成元件即是知識工作者。企業期望知識工作者能在任何時間、任何地點，運用任一種裝置來進行知識的管理與學習。因此信義房屋需要藉由「企業單一入口網站」以及「完整的安全機制」，來作為數位知識管理工作的基礎。
統一程式及文件出版流程，並普及知識管理，以達到提升效率及生產力的目標：使企業訊息、行政法令等相關規定全面透明，以達到訊息扁平化，業務人員皆能輕易取得。建立標準出版流程，以節省出版時間，並提昇管理效率。
建立數位資訊流通模式，以求資訊傳遞有效率，並達到有效的客戶行銷：信義集團認為企業經營的關鍵在於速度，資訊傳遞的速度越快，企業就越有競爭優勢。因此，不論是下情上達的討論、上情下達的公告通知等等，都能以最快的速度傳送企業訊息。同時，藉由不同案例之成功經驗的分享，讓團隊能學習最有效的行銷方式，對客戶提供最適當的貼心服務，以創造企業之最大獲利。

建立知識管理平臺，以達到有效行銷並提升客戶服務
「目前信義集團有 100 多個營運據點，而這些營運單位之間要如何做好資訊與知識共享，以及如何降低企業員工溝通與學習的潛在成本，就成了該企業所面臨的最大挑戰」薛健平總經理指出。為了達成企業數位化之主要目標，於是信義集團與擅長知識管理及企業入口網站（EIP）建置的網華科技合作，運用 Visual Studio .NET，整合企業現有之基礎建設架構 Windows 2000 Active Directory 及 Exchange 2000，建置企業知識管理入口網站。
信義集團企業知識入口網站透過 Windows 2000 Active Directory，有效結合企業內部使用者資訊，以及應用程式的權限管理。同時，利用 Web Services 與 Exchange 2000 Web Store 的緊密結合，使得企業內部非結構化營運資料能被有效地儲存管理及呈現。而在使用者端，則藉由 ASP .NET 技術，提供親切的網頁操作環境，讓知識工作者只需透過瀏覽器便能夠進行知識管理的工作。
除了上述功能之外，信義集團企業知識入口網站還提供以下服務：
1. 擁有個人化操作介面，知識工作者可自由控制及設定個人專屬介面，以及資料分享方式。因此每位業務人員都能客製化地知識分享。
2. 將文件瀏覽、人員通訊及文件著作，全都在單一的環境中進行，利用 Web Services 的特性，讓使用者能以統一的方式，實現資訊的充分整合與互動。
3. 隨時隨地皆能使用任何裝置擷取資訊，以實現 Anytime、Anywhere、on Any Devices 的理想。知識工作者擷取資訊沒有任何限制，信義集團企業知識入口網站能真正落實知識工作無疆界的境界。
協助導入企業入口網站的網華科技曾守民總經理表示：「導入解決方案前，我們先行了解了客戶的願景和建置的範圍，接著分析客戶的需求並提供適當的資訊服務與微軟產品的建議。接下來就正式導入信義企業集團企業知識入口網站的建置與全面上線。」
在集團現行 Windows 2000 AD 及 Exchange 2000 的 IT 架構下，採用 Visual Studio .NET 作為開發工具，可以讓資訊部門將現有的基礎建設與資料儲存管理做更有效的整合，更合理的設計，可以節省許多重複的系統管理與維護工作。」信義房屋資訊部執行協理陳麗心表示：「舉例來說，過去任何一個分店舉辦活動，活動網頁都需要總公司資訊部門花兩天以上的人力統一建置。現在，應用新的知識管理平臺 EIP，活動訊息網頁完全授權給各分店自行設計及輸入。現在，資訊部門只需要花半個小時，開放維護權限即可。這樣的管理效率，是過去所無法比擬的。」

活用知識管理平台，積極推動「藍山雀知識分享計劃」
為了能夠在信義房屋全省一百多個據點同時運用新建立的數位平台，推動知識分享工作，信義房屋正在積極的鼓勵員工們參加一個促進知識分享的獎勵計劃--「藍山雀」。在為期半年的活動之中，同仁只要是積極參與知識分享區的內容建立，就會得到獎品以及獎牌鼓勵。
藍山雀其實是英國的一種小型鳥類，它們的特色是：只要有一隻藍山雀學會一個小技巧（如啄開牛奶瓶），其他的同類經由觀察和模仿，也會迅速學會這個技巧。信義房屋借用藍山雀來為活動命名，無非是希望能夠將新知識管理平臺的效益發揮至極置，使信義房屋順利成為一個學習性組織。

速度與知識是今日企業的競爭利器
在網際網路的推波助瀾之下，信義企業集透過企業入口網站的導入，因而能迅速掌握新知，並將其轉化為更健全的經營策略與行動，以即時反應市場的變動，使這個已有 20 餘年的企業成長為更聰明、更敏捷的智慧型組織。
對於信義集團企業知識入口網站究竟帶來哪些實質效益，資訊部執行協理陳麗心說到：在服務品質方面，由於有了入口網站的支援，使得業務人員能更有效地管理客戶服務及掌控作業流程，以最經濟、最有效率的方式來服務顧客。其次，企業入口網站能快速回應市場變化，提供客戶所需的市場資訊，並透過分散式決策，讓企業隨時保持最大彈性與執行能力。
利用入口網站的各項資訊，決策者能從中預見大環境的發展方向，並且預期未來的變化。簡而言之，就是反映趨勢，制敵機先。透過新的研究發展，再加上對現有知識的創新應用，以及對顧客的深切瞭解，都是企業入口網站提升企業創新知識能力的表現。以企業入口網站作為平臺，提供員工學習的環境及機會，並鼓勵創新，從經驗、訓練、競爭者、同事，甚至是客戶之間來永續學習，創造整個企業成為知識學習型組織。

給服務業業者的建議
信義房屋企業知識入口網站提供一套充滿活力、知識分享及持續成長的資訊系統，來吸引及留住人才。薛健平總經理以信義房屋企業知識入口網站的成功經驗，分享廣大的服務業朋友參考：「所有的企業都已經體認到知識管理的價值，大多數企業也在這方面投入 IT 的人力物力，期望建置出合宜的解決方案。其成功與失敗的關鍵，還是在於你所選擇的 IT 平台以及技術架構。好的平台以及技術架構，能夠與時俱進，隨時滿足企業對於知識管理的新需求，同時易於擴充及維護，進而達到同仁主動學習、不斷成長、實現自我理想，進而促成企業永續經營的目標。」
資訊部執行協理陳麗心也給同樣是跨兩岸的服務業者幾個建議：「1. 首先需規劃運用 Web Service 的應用範圍大小，並考量簡體、繁體的技術轉換問題；2. 若考慮到大陸設廠，則需先了解每個地區價值觀與企業文化的差異性，譬如：知識分享計劃不是每個地區皆可實行，因為不是每位企業員工都願意分享自己的文件或資訊給他人，在兩岸設廠時都必須考慮注意。」

心得
房屋仲介事一項非常需要技巧性的一份工作，且這份技巧性，依所處行業的時間長短不同、遇到的人事務不同，而有所不同。而且有些突發事項乃是平常不會思考到，導致反應延遲或錯誤，進而流失顧客。透過知識管理，員工可以分享平常上班的經驗與心得，不論資歷深淺。同時藉由著權限開放，使得管理時間、人力大幅減少，除了降低成本的耗損外，另外也讓員工有更多的時間去進行更有價值性的事務。
然而最後文章中也有提到，知識管理固然十分有利，也有它的問題存在，並非所有導入知識管理的公司皆成功，原因有很多種，在此不多加贅述。因此不論再導入何種技術之前，必須先做好萬全的準備，譬如知識管理，除了員工本身的適應性外，不同地區的不同價值觀、不同的文化，也是決定知識管理成敗的重要關鍵。

以上信義房屋相關資料來源
http://www.microsoft.com/taiwan/msdn/casestudies/case9.htm