日月光半導體公司於民國73年創立，是由歸國學人張 虔 生及張洪本等人基於工業報國之精神，並配合政府發展高科技政策，以現金及專門技術集資所創建。事業經營範圍包括各型積體電路之製造、組合、加工、測試及銷售等。過去幾年來，日月光在總經理奏克儉 的帶領下，在策略上積極架構完整的半導體製造及客戶服務範圍範疇，目前已經擁有最完整的服務，從過去名不見傳的小廠，躍升為現在世界排名第二的國際大廠，並向世界第一快速逼近。展望未來，將在現有的良好基礎上，持續擴大競爭優勢，成為業界最具能力提供客戶一元化服務的專業代工廠商。
訪談台灣半導體公司歸納知識管理架構
日月光工程處由於需要滿足公司「客戶導向」的政策"但因工程人員工作負荷重且平均年資又太淺，故解決問題能力普遍不足。花很多時問處理已發生的工程問題。但未能將問題有效解決。而問題還未處理完畢，後續的問題又接著發生。於是工程處主導主管決定將工程經驗良好地保存下來，並有效地提昇工程師專業基礎能力，於是藉由知識管理中心，設計一系列的知識管理制度。花了一年半的時間才將知識管理制度逐漸建構起來。
日月光工程處由於需要滿足公司「客戶導向」的政策"但因工程人員工作負荷重且平均年資又太淺，故解決問題能力普遍不足。花很多時問處理已發生的工程問題。但未能將問題有效解決。而問題還未處理完畢，後續的問題又接著發生。於是工程處主導主管決定將工程經驗良好地保存下來，並有效地提昇工程師專業基礎能力，於是藉由知識管理中心，設計一系列的知識管理制度。花了一年半的時間才將知識管理制度逐漸建構起來。
「策略決定成敗，管理決定盈虧。」知識管理在台灣半導體實施雖然普遍，但一直未有本土化的知識管理推動實務架構，故日月光在推動知識管理之前，先訪談國內推動知識管理的標竿廠商，共訪談了威盛、聯電、世界先進、華邦電子、飛利浦、福雷及環隆電氣等七家公司。在實際訪談多家半導體廠商，發現每家公司所做的知識管理都不大一樣，但其實只是知識管理的切入點不同而已。首先，要探討的是，企業是否真的需要知識管理?知識管理是需要耗費公司成本的，而公司投入的資源是必須考慮所能獲得的效益，而這通常也是最難的部分，需依決策者 的長瞻性 眼光而定。
知識管理可以縮短新人訓練或轉調人員的學習曲線，降低重複犯錯的機率，有效提昇企業內部解決問題的能力，加快產品的產出及提昇研發速度而最重要的是保存並發展企業的核心能力。
知識管理可以縮短新人訓練或轉調人員的學習曲線，降低重複犯錯的機率，有效提昇企業內部解決問題的能力，加快產品的產出及提昇研發速度而最重要的是保存並發展企業的核心能力。
訪問各廠商完畢之後，參照知識管理理論及管理架構說明如下:
一、需要管理及發展的知識是透過有效的突破性思考所修正的企業策略與競爭力，由此來定位企業的核心能力(請參照圖二)。
二、企業的核心能力發展成企業所需要的知識地圖。知識地圖的目的是為求「發展」企業的核心能力，並非為了管理企業的能力。知識地圖可以告訴企業，核心能力的知識分佈情況如何。如:每一類知識有多少文件？企業由此知識地圖，對其核心能力的知識現況與未來發展方向可以 一 目 暸 然 （ 請參照圖二)。
三、企業的知識地圖明確之後，就要開始促動組織學習的文化。將組織 促動成學習 型組織。建立學習社群以促動組織的學習氣氛。企業常見的正式做法有成立跨廠 （ 部門)技術委員會及最佳實務典範（ Best Practice ） ，而非正式的做法通常是由讀書會或成立主題式實務分享社群。 （ 請參照圖二)。
四、知識資料庫的建立。就算企業的知識工作者本身願意將所學分享，但是若無知識創造的能力，也是徒然無功。例如，教工程師解決問題之前，要教他們解決問題的步驟，但是他們需要學會常用的品管手法。如品管 七工具。教會了之後還需要有一段時間的演練及實務的應用，最後才能有系統地創造知識。知識管理的資料庫是由眾多的文件體系所組成的，如:基礎訓練教材。解決問題的處理文件。客戶抱怨的處理文件。新產品開發的技術文件等，當這些文件的質與量足以影響到企業的競爭力時，即可以看出知識管理的力量(請參照圖二)。
五、知識的再應用reborn文件是知識管理最重要的一環，在這個階段可以將知識系統與企業的日常管理活動結合， 每一個知識利用的循環皆要有可以對原有知識回饋的管道，如此才能站在「巨人的肩膀上」並改善原有的知識，知識再應用的實務的做法，如：廠內發生異常事件，需產出異常事件處理的文件並在知識分享會議上研討;又如，廠內降低成本的技術累積成一技術設計指引。供日後研發新產品的參考。企業所需要的知識地圖會在知識應用的過程中不斷地被修正，更重要的是:企業的知識地圖有沒有跟隨著企業的策略及核心能力的變化在做調整?建議每年由高階主管訂定企業策略方針時一併檢視(請參照圖二)
六、企業知識的建立及再應用，光靠組織文化的促動是無法持續及維持的，所以有賴管理制度的支持， 知識是沒有辦法被制度所創造的，但是卻可以幫員工拿掉一些創造的障礙。如世界先進公司在新竹科學園區成立希望園區，以公司剩餘的資源，支持並營造整個園區的知識管理氣氛，藉以激發竹科各大廠知識工作者的創造力。當知識管理的氣氛已經被促動 ，再來就需要將員工知識的產出納入考核，比例約10~25，或是獎勵產出優良知識的員工，如此做法成為企業員工的習慣之後，企業的創造活力將生生不息，隨時保持著高度的組織競爭力，這就是半導體產業實務界的知識管理全貌，(請參照圖二)。
三、企業的知識地圖明確之後，就要開始促動組織學習的文化。將組織 促動成學習 型組織。建立學習社群以促動組織的學習氣氛。企業常見的正式做法有成立跨廠 （ 部門)技術委員會及最佳實務典範（ Best Practice ） ，而非正式的做法通常是由讀書會或成立主題式實務分享社群。 （ 請參照圖二)。
四、知識資料庫的建立。就算企業的知識工作者本身願意將所學分享，但是若無知識創造的能力，也是徒然無功。例如，教工程師解決問題之前，要教他們解決問題的步驟，但是他們需要學會常用的品管手法。如品管 七工具。教會了之後還需要有一段時間的演練及實務的應用，最後才能有系統地創造知識。知識管理的資料庫是由眾多的文件體系所組成的，如:基礎訓練教材。解決問題的處理文件。客戶抱怨的處理文件。新產品開發的技術文件等，當這些文件的質與量足以影響到企業的競爭力時，即可以看出知識管理的力量(請參照圖二)。
五、知識的再應用reborn文件是知識管理最重要的一環，在這個階段可以將知識系統與企業的日常管理活動結合， 每一個知識利用的循環皆要有可以對原有知識回饋的管道，如此才能站在「巨人的肩膀上」並改善原有的知識，知識再應用的實務的做法，如：廠內發生異常事件，需產出異常事件處理的文件並在知識分享會議上研討;又如，廠內降低成本的技術累積成一技術設計指引。供日後研發新產品的參考。企業所需要的知識地圖會在知識應用的過程中不斷地被修正，更重要的是:企業的知識地圖有沒有跟隨著企業的策略及核心能力的變化在做調整?建議每年由高階主管訂定企業策略方針時一併檢視(請參照圖二)
六、企業知識的建立及再應用，光靠組織文化的促動是無法持續及維持的，所以有賴管理制度的支持， 知識是沒有辦法被制度所創造的，但是卻可以幫員工拿掉一些創造的障礙。如世界先進公司在新竹科學園區成立希望園區，以公司剩餘的資源，支持並營造整個園區的知識管理氣氛，藉以激發竹科各大廠知識工作者的創造力。當知識管理的氣氛已經被促動 ，再來就需要將員工知識的產出納入考核，比例約10~25，或是獎勵產出優良知識的員工，如此做法成為企業員工的習慣之後，企業的創造活力將生生不息，隨時保持著高度的組織競爭力，這就是半導體產業實務界的知識管理全貌，(請參照圖二)。
知識管理的推動流程
一、知識管理導人的步驟
日月光於民國90年1月成立「知識管理中心」，並非一開始即做推動知識管理的動作，而是經過一系列有系統的嚴謹評估作業。將此知識管理推展作業分乘七個步驟:
( 一 )確認需求的評估
考量資料的互通運用程度、外部運用需求、技術傳承的必要性及對企業的競爭優勢的影響性。以確認公司是否需要推行知識管理。
(二)分析企業所需要的知識
分析日月光工程部門的工作程序、部門工作內容盤點及工作知識需求分析。在此階段，分析公司在日常管理所需要的知識及工作所需要的技能。並結合公司策略來設計所需的知識文件並加以標準化。
(三)凝聚高階主管知識管理共識
在此階段推動知識管理的人員需不斷地向高階及重要幹部溝通，告知關鍵人員知識管理的重要性及必要性。在這個階段需要得到高階主管百分之百的的支持，而推動人員需要極大的耐性，溝通失敗了還是要繼續再溝通。實施的對象選擇很重要，在內部最重要的部門及預估成效會最為顯著的部門為優先考量。
(四)重要知識文件標準化
由工作盤點得到應用性最高、對客戶價值最高及對製程管理最實用的文件予以標準化。日月光工程處挑選了三種文件，依序為異常管理報告(Excursion Management Report，簡稱EMR)、專案結案報告(QC Story Report)及在職訓練教材文件(On Job Training Material)。
(五)知識管理制度的設計
在每 個 階段的進行當中，是需要高階主管的支持，以及推動知識管理單位不斷地促動組織學習的氣氛， 但促動 之後也需要管理機制的支持，故知識管理制度的設計朝向三 方面:知識再利用的要求、在職訓練制度對文件評價及文件產出的要求、激勵制度及考核制度的設計。
(六)知識管理資訊系統的導入
這是最後一個階段，資訊系統背後一定要有完善的知識管理制度，否則再好、再貴的資訊系統也無法成功。知識管理資訊系統分成多個模組，以確保知識管理制度被公司的管理機制及資訊系統機制有效地運作。
(七) 如識管理 與策略方針驗證
日月光每年第四季會召開高階主管研討會，以擬定出下一年度公司的策略方針。在策略方針訂定後，知識管理中心將此方針與現有的知識管理的文件方向加以驗證，若是偏離公司策略。則於每季高階主管檢討會議中提出，再由技術經理加以修正知識文件的政策及方向。
一、知識管理導人的步驟
日月光於民國90年1月成立「知識管理中心」，並非一開始即做推動知識管理的動作，而是經過一系列有系統的嚴謹評估作業。將此知識管理推展作業分乘七個步驟:
( 一 )確認需求的評估
考量資料的互通運用程度、外部運用需求、技術傳承的必要性及對企業的競爭優勢的影響性。以確認公司是否需要推行知識管理。
(二)分析企業所需要的知識
分析日月光工程部門的工作程序、部門工作內容盤點及工作知識需求分析。在此階段，分析公司在日常管理所需要的知識及工作所需要的技能。並結合公司策略來設計所需的知識文件並加以標準化。
(三)凝聚高階主管知識管理共識
在此階段推動知識管理的人員需不斷地向高階及重要幹部溝通，告知關鍵人員知識管理的重要性及必要性。在這個階段需要得到高階主管百分之百的的支持，而推動人員需要極大的耐性，溝通失敗了還是要繼續再溝通。實施的對象選擇很重要，在內部最重要的部門及預估成效會最為顯著的部門為優先考量。
(四)重要知識文件標準化
由工作盤點得到應用性最高、對客戶價值最高及對製程管理最實用的文件予以標準化。日月光工程處挑選了三種文件，依序為異常管理報告(Excursion Management Report，簡稱EMR)、專案結案報告(QC Story Report)及在職訓練教材文件(On Job Training Material)。
(五)知識管理制度的設計
在每 個 階段的進行當中，是需要高階主管的支持，以及推動知識管理單位不斷地促動組織學習的氣氛， 但促動 之後也需要管理機制的支持，故知識管理制度的設計朝向三 方面:知識再利用的要求、在職訓練制度對文件評價及文件產出的要求、激勵制度及考核制度的設計。
(六)知識管理資訊系統的導入
這是最後一個階段，資訊系統背後一定要有完善的知識管理制度，否則再好、再貴的資訊系統也無法成功。知識管理資訊系統分成多個模組，以確保知識管理制度被公司的管理機制及資訊系統機制有效地運作。
(七) 如識管理 與策略方針驗證
日月光每年第四季會召開高階主管研討會，以擬定出下一年度公司的策略方針。在策略方針訂定後，知識管理中心將此方針與現有的知識管理的文件方向加以驗證，若是偏離公司策略。則於每季高階主管檢討會議中提出，再由技術經理加以修正知識文件的政策及方向。
二、知識管理的制度設計
( 一 )設定日月光技術部門所需要的知識文件
可以參考公司每年由高階主管在第四季完成的策略方針，由各部門在訂出各個專業技能項目的同時，會指定文件撰寫的工程師。其頻率約為平均每位知識工作者 每季需完成一份專業OJT教材與兩份個案文件(EMR or QC Story)。
(二)重要知識文件標準化
由工作盤點得到應用性最高、對客戶價值最高及對製程管理最實用的文件予以標準化。日月光工程處在一開始即挑選了三種文件，依序為異常管理報告、專案結案報告及在職訓練教材文件﹝ 目前共有七種，後來增加了降低成本報告書、工程變更評估報告書、客戶抱怨報告書及工程失敗分析模式文件四種文件 ﹞ 。其內容及用途為:
1.異常管理報告:當製程產生異常時工程師所需要撰寫的報告，異常的定義為該品質的水準低於產品品質平均值的三倍標準差，其管理內容為:異常問題的描述、暫時管制措施、原因分析、改善行動等。文件重點在於找出問題的真因並防範下次的再發。
2.專案結案報告:每當 一 專案結束後。該專案過程所產出的知識必需要有效地管理並傳承下去，此時會要求專案負責人提出專案結案報告，經處長級主管審核後方可結案。專案結案報告的內容有八項，依序為:主題選定、選定理由、現況把握、要因分析及對策擬定、評估與執行、效果確認、標準化及殘留問題。專案管理報告是製程傳承know-how的重要文件。
3.在職訓練教材:為工程師在專業領域需要學習的專業知識，大部分無法由外部提供或購買所得，需由公司內部人員逐項量身 訂製。標準教材內容需包含課程目的、課程大綱、基礎內容、進階內容及實務作業。日月光製程共分四大站，每一站至少需完成150份專業教材，完整約600份教材。
(三)知識管理制度的設計
在每 個 階段進行當中，均需要高階主管的支持以及推動知識管理單位不斷地促動組織學習的氣氛，而促動之後尚需要管理機制的支持，故知識管理制度的設計朝向四方面:
1、知識必須再利用的要求。文件產出後若沒有人願意並需要 (Want & Need)再度利用該文件，則僅是浪費資源而已，故日常管理制度會要求員工發生異常或新開出專案時，應先參考之前的專案。若是異常案件再發時，會有責任的問題。當異常發生時，會在廠內的知識分享會議上當做 個案研討。一件異常案件發生時，若未有此案件的分類，是為經理人設計文件分類不夠詳實的責任;過去有類似的案件，但工程師未曾閱讀，則屬於主任未做好紀律要求的責任;過去有類似的案件，工程師有閱讀，但仍然發生，則屬於工程師本身的責任。
2、在訓練制度上則要求在認證前需要閱讀相關的文件，閱讀完畢時則需對該文件給分及給該文件優缺點的建議，此視為文件的閱讀記錄。工程師平均每季要完成十份文件的閱讀，在取得當季的認證前，需要對其中一份文件加以更新版本或新增一 個案分析。文件的去蕪存菁由此與日常管理制度連結在一起。
3、在每個禮拜一次的知識分享會議上分享這些產出的知識，知識分享會議是日月光的社群活動機制，目前依製程的主要流程分成十五個 社群。每 個 社群由同濟團體所組成，每月召開分享會議一至二次，會議時間都是訂在下班時間，鼓勵工程師踴躍參加但不強制。在會議上他們分享並討論著自己所經歷的異常處理經驗、專案經驗或者更高階的工程技術經驗。在這個會議上每個人發表後的知識，都會有在場的 專家給予評分並上載到知識管理平台上。這些社群還有明確的指標來引導其產出的知識的方向，如文件分數、延伸專利件數、設計規則等。目前此活動運作了一年半以上，已成為日月光核心力中心共通的學習活動。
4、設有激勵制度及考核制度。每個 月定期公告文件產出及文件品質排行榜(由所有文件閱讀者給的分數)，當月最優的前十名則由高階主管在主管月會上頒發紀念品以示嘉獎;當季產出文件品質最優良的前三名，則提報人事獎勵，記小功一文並公告全公司。另外尚有績效考核的設計，文件產出在考績比重依職務的不同佔 比重約10%~15%。日月光工 程師績效考核表設計如圖三
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